من حكومة الجزر إلى دولة تعمل كيف نعيد تشغيل مؤسسات الدولة ونطبّع الحياة في زمن الحرب والتعافي؟(ضمن سلسلة أوراق الدولة التنموية البراغماتية)
ي الورقة الشهرية الجديدة المنشورة في العدد 58 من مجلة الرابطة الاقتصادية من ص 24 ، هذه المرة تطرقت الى آلية عمل الحكومة ومؤسسات الدولة التي لا تتكامل كمنظومة، لتنزيل العدد والاطلاع
https://eaf-ye.com/admin/uploads/magazine/pdf/%D9%85%D8%AC%D9%84%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%B1%D8%A7%D8%A8%D8%B7%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D9%82%D8%AA%D8%B5%D8%A7%D8%AF%D9%8A%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D8%AF%D8%AF58_compressed.pdf
الورقة
(1) لماذا تتعطل الدولة رغم وجود مؤسساتها؟
مرحبتين،
في أوقات الحروب والأزمات الكبرى، لا تُقاس قدرة الدول بعدد حقائبها الوزارية وهيئاتها، ولا بحجم الصلاحيات الإدارية التي تحتفظ بها قياداتها، وإنما بقدرتها العملية على اتخاذ القرار المناسب في التوقيت الحاسم، وتحريك مواردها ومؤسساتها ضمن منظومة متكاملة تضمن استدامة الاقتصاد وسريان الخدمات وحماية معيشة المواطنين.
ومع التصعيد العسكري الواسع الذي شهدته خطوط المواجهة مطلع أغسطس 2026 عقب أربع سنوات من التهدئة الهشة التي تلت انهيار هدنة 2022 وصولاً إلى إطلاق عملية “فجر اليمن” في الخامس من أكتوبر 2026، برزت مجدداً المعضلة الهيكلية المزمنة:
لماذا يُسمح لأصداء الجبهات العسكرية أن تشل تفاصيل الحياة المدنية في كل مدينة وريف، بينما تعجز الحكومات المتعاقبة عن تطبيع الحياة وتأمين الخدمات في المحافظات المستقرة؟
فالواقع يؤكد أن ليست كل المؤسسات جبهات قتال، ولا ينبغي لها أن تكون.
هنا تتبدى المفارقة المؤسسية التي تضع هذه الورقة يدها عليها:
لدينا حكومة ووزارات، وهيئات ومؤسسات عامة، ومكاتب تنفيذية في المحافظات والمديريات، ومنظومة قوانين ولوائح تفصل الاختصاصات، فضلاً عن قطاع خاص يمتلك مرونة وخبرات تشغيلية واستثمارية متقدمة.
ومع ذلك،
تتعطل الخدمات الأساسية، وتتأخر السياسات النقدية والتموينية العاجلة، وتبقى الملفات الحيوية معلقة في فراغ التردد والتنازع، لا لغياب الجهة المسؤولة عن الجزئية، بل لغياب “عقل المنظومة” القادر على تجميع تلك الأجزاء وتحويلها إلى قرار تنفيذي منسق ونتيجة ملموسة على الأرض.
إن تعثر خدمة كالكهرباء، على سبيل المثال، ليس مجرد أزمة توليد فنية، بل هو ملف مركب يتقاطع فيه توفير الوقود، والاعتمادات المالية، والنقل اللوجستي، والتعاقدات، وعلاقات السلطة المحلية بالمركز،
وحين تضطرب حركة السلع والواردات، لا تجدي معالجات وزارة النقل أو مصلحة الجمارك بمعزل عن منظومة مترابطة تضم التجارة والمالية والأجهزة الأمنية وإدارة المنافذ والغرف التجارية.
وحتى تنظيم سوق العمل والحماية المجتمعية، تتوزع مسؤولياته اليوم بين جهات متعددة تعمل كأطراف متباعدة، دون أن يترتب على وجودها بناء شبكة وطنية فاعلة تربط بين التشغيل، وتنمية المهارات، والأمان التأميني.
أين يكمن الخلل المؤسسي؟
الخلل لا يعود إلى غياب الهياكل، بل إلى طريقة عملها، ونمط العلاقات البينية الحاكمة لقراراتها ومسؤولياتها.
استمر التفكير الرسمي على التعامل مع الحكومة بوصفها مجرد (اعداد) من الحقائب الوزارية المستقلة (لترضية الأطراف السياسية)،
واختزال “الإصلاح المؤسسي” في تعديل الهياكل وتغيير المسميات وتوزيع الصلاحيات،
و تُركت الوظائف المتداخلة لأجهزة تتعامل فيما بينها بمنطق “التراسل البيروقراطي” وتبادل المخاطبات وطلب الموافقات “حمام زاجل في جزر معزولة” ،
وللأسف ليس بمنطق المسؤولية المشتركة عن تحقيق الهدف النهائي.
ويتفاقم هذا النمط خطورة في زمن الحرب، حين تصبح سرعة الاستجابة وكفاءة توجيه الموارد الشحيحة مسألة وجودية ترتبط ارتباطاً مباشراً بقدرة المجتمع على الإنتاج والصمود واستعادة الثقة بالدولة.
ولا يعني ذلك إلى الدعوة لمزيد من المركزية، فالمركزية التشغيلية المفرطة إحدى المشكلات التي ينبغي معالجتها.
ما تحتاجه الدولة هو وحدة القرار الاستراتيجي في القضايا المشتركة، يقابلها وضوح المسؤولية واستقلالية التنفيذ في المؤسسات المختصة.
ويقتضي هذا الفهم إقامة تمييز منهجي بين أربعة مستويات لا يجوز خلطها:
- الحكومة: بوصفها مرجعية سياسية وتنظيمية تضبط بوصلة السياسات العامة.
- مؤسسات الجهاز الإداري الدائم في المكاتب التنفيذية: بوصفها الركيزة التراكمية التي تدير الوظائف العامة باحترافية وتجرد.
- المؤسسات والشركات العامة ذات الطابع الاقتصادي: التي تتطلب مرونة تجارية وإدارة مهنية مستقلة.
- السلطات المحلية: التي تمثل خط الدفاع التنفيذي الأول في قيادة التنمية وتوفير الخدمات ضمن نطاقها الجغرافي
فالحكومة ليست مطالبة بأن تدير كل محطة كهرباء، أو مرفق مياه، أو مشروع استثماري، أو مشكلة تشغيلية في مديرية.
لكنها مطالبة بأن تضع السياسات والأولويات، وتنظم العلاقات بين المؤسسات، وتحسم تعارض الاختصاصات، وتضمن أن تتحرك الجهات المعنية في اتجاه واحد، وأن تخضع النتائج للمساءلة.
إن استمرار حالة الحرب لا يعفي الحكومة من واجباتها الاقتصادية،
كما أن انتظار التسويات السياسية الكبرى لا يصح أن يُتخذ ذريعة لتجميد الإصلاحات الهيكلية المتاحة والممكنة اليوم.
ولعل التساؤل الحقيقي في هذه اللحظة ليس: كم وزارة نحتاج؟ أو كم لجنة جديدة ينبغي أن نؤسس؟ بل:
- كيف نُمكن المؤسسات القائمة من العمل بروح الفريق الواحد دون إغراقها في البيروقراطية أو مصادرة استقلاليتها التنفيذية؟
- وكيف نبني نموذجاً للاستجابة السريعة يحمي وظائف الدولة في قلب الأزمة، ويدفع التعافي في المرحلة الانتقالية، ويؤسس لنواة دولة مستقرة وقابلة للحياة غداً؟
تلك هي المسألة التي تقاربها هذه الورقة من منظور الدولة التنموية البراغماتية،
الدولة التي لا تقيس كفاءتها بعدد البيانات الصادرة والإجراءات الشكلية، وإنما بقدرتها على تحويل القرار إلى خدمة ملموسة، والمورد إلى قيمة مضافة، ومؤسسات الدولة إلى منظومة متناغمة تخدم الصالح العام للمواطن والمجتمع.
(2) وحدة القرار لا تعني مركزية التشغيل
من الأخطاء التي رافقت بناء الجهاز الحكومي في اليمن أننا خلطنا، في كثير من الأحيان، بين
وحدة الدولة ومركزية الإدارة،
وبين سلطة القيادة وحقها في التدخل في تفاصيل العمل التنفيذي.
فأصبحنا نتصور أن قوة الوزير تقاس بعدد القرارات التي يحتفظ بها، وأن قوة المحافظ تظهر في قدرته على التدخل في أعمال المديريات والمكاتب التنفيذية، وأن استقلال المؤسسة العامة قد يضعف سلطة الوزارة المشرفة عليها.
والنتيجة أننا صنعنا أجهزة حكومية تتوسع في الإشراف والتدخل،
بينما تتراجع قدرة المؤسسات على تحمل مسؤولياتها المباشرة.
لكن الدولة القوية لا تحتاج إلى قيادة تتخذ كل القرارات، وإنما إلى قيادة تضمن أن تصدر القرارات في مستوياتها الصحيحة، وأن تتحرك المؤسسات المعنية بصورة متكاملة عندما تتداخل اختصاصاتها.
وهنا ينبغي أن نميز بين ثلاثة مستويات كثيراً ما تختلط وظائفها:
- وحدة القرار الاستراتيجي:
- القضايا الوطنية الكبرى، والملفات التي تتداخل فيها اختصاصات عدة وزارات ومؤسسات، تحتاج إلى مركز قرار واضح يحدد الغاية والأولويات، ويحسم التعارضات، ويوزع المسؤوليات، ويضمن التزام جميع الأطراف بالقرارات الصادرة عن السلطة المختصة.
- تكامل القرار المؤسسي:
- القضية التي تتطلب مشاركة عدة جهات لا ينبغي أن تظل معلقة بين المخاطبات والموافقات المتبادلة.
- المطلوب أن تلتقي الأطراف المعنية ضمن آلية مشتركة، تتبادل فيها المعلومات والاحتياجات، وتحدد الالتزامات، وتتخذ القرارات ضمن صلاحياتها، وترفع ما يتجاوزها إلى المستوى المختص بالحسم.
- استقلالية التنفيذ والتشغيل:
- بعد اعتماد السياسة والقرار، ينبغي أن تترك للمؤسسات المختصة مسؤولية التنفيذ وفق القوانين والمعايير ومؤشرات الأداء، دون أن تتحول القيادة العليا إلى جهاز تشغيل يومي ينافس تلك المؤسسات على اختصاصاتها.
بعبارة أوضح، نحن بحاجة إلى مركز قوي في التوجيه والتنسيق والمساءلة، ومؤسسات قوية في التنفيذ والإنتاج وتقديم الخدمات.
وهذا ليس تناقضاً بين وحدة الدولة واللامركزية، بل هو أساس العلاقة السليمة بينهما.
ولعل ظروف الحرب تكشف خطورة غياب هذا التمييز بصورة واضحة جداً،
فالعمل العسكري، مثلاً، يحتاج إلى وحدة القيادة والتخطيط المشترك وتنسيق الموارد، لكنه لا يعني أن تتولى القيادة العليا بنفسها جميع تفاصيل التنفيذ الميداني، فلكل مستوى اختصاصه ومسؤوليته، وإنما تتكامل المستويات جميعاً لتحقيق غاية مشتركة.
وما ينطبق على هذا المثال من حيث المبدأ المؤسسي، ينطبق على إدارة الاقتصاد والخدمات العامة.
فأزمة إمدادات الوقود اللازمة لتشغيل الكهرباء والمياه لا يمكن لوزارة واحدة أن تعالجها منفردة، لأنها تتطلب قرارات متكاملة تتعلق بالتمويل والتوريد والنقل والتوزيع والتشغيل والأولويات الخدمية.
وليس من المنطقي أن تتحرك كل جهة وفق خطتها وإجراءاتها المنفصلة، ثم ننتظر أن تنتج هذه القرارات المتفرقة حلاً متكاملاً.
المطلوب هنا ليس إنشاء وزارة جديدة أو سحب اختصاصات المؤسسات القائمة، بل جمع الجهات المعنية ضمن آلية عمل مشتركة، بصلاحيات واضحة، وقرارات محددة، ومسؤوليات تنفيذية موزعة، ومواعيد للإنجاز، ومؤشرات يمكن من خلالها مساءلة كل طرف.
وهذا ينسحب أيضاً على سوق العمل.
فقد ناقشت في ورقة سابقة بعنوان “من الضمان التجاري إلى الثقة المؤسسية: كيف تعيد الدولة تنظيم سوق العمل في اليمن؟” المنشور في العدد 52 من مجلة الرابطة الاقتصادية، مشكلة التشظي بين الجهات التي تدير التشغيل والوظيفة العامة والتأمينات والمعاشات، وطرحت تصوراً استراتيجياً لبناء منظومة وطنية مترابطة للموارد البشرية والعمل.
لكن هل ينبغي أن ننتظر إعادة هيكلة الوزارات وتعديل القوانين حتى نبدأ معالجة هذا التشظي؟
في تقديري، لا.
يمكن البدء من خلال مجلس تنسيقي لسوق العمل يجمع الجهات المعنية بالعمل والخدمة المدنية والتأمينات الاجتماعية والتأمينات والمعاشات، ويعمل بتفويض رسمي لمعالجة الاختناقات المشتركة، وتوحيد ما يمكن توحيده من الإجراءات والبيانات، وبناء مسارات عملية تربط التشغيل بالتأهيل والحماية، دون إلغاء استقلال أي جهة أو تجاوز اختصاصاتها القانونية.
ويمكن أن يتطور هذا المجلس تدريجياً إلى إحدى الأدوات المؤسسية اللازمة لقيادة إصلاح سوق العمل، بدل أن تظل كل جهة تعمل على جزء من المشكلة دون مسؤولية مشتركة عن النتيجة.
والأمر نفسه ينطبق على منظومات التعليم والطاقة والمياه والإغاثة والاستثمار وغيرها، فلكل منظومة أطراف متعددة، واحتياجات متبادلة، وقرارات لا تستطيع جهة واحدة اتخاذها بمعزل عن الآخرين.
وهنا لا تصبح وظيفة الحكومة أن تتولى أعمال جميع الجهات، وإنما أن تضمن وجود نظام يجعل تلك الجهات تعمل معاً.
إن ما نفتقده ليس بالضرورة مزيداً من الهياكل التنظيمية، بل آليات مؤسسية تربط الاختصاصات المتفرقة بهدف مشترك وقرار قابل للتنفيذ ونتيجة قابلة للقياس.
وهذا التحول يتطلب أن نتوقف عن النظر إلى الوزارات والمؤسسات باعتبارها وحدات إدارية منفصلة، وأن نبدأ التعامل معها بوصفها مكونات داخل منظومات وطنية متكاملة.
فالوزارة لا تنجح لمجرد أنها أنجزت خطتها الخاصة، إذا كانت النتيجة العامة التي تتشارك في إنتاجها مع غيرها من الجهات ما تزال متعثرة.
ولا ينبغي أن تتحول آليات التنسيق المشتركة إلى لجان دائمة بلا صلاحيات، أو مستويات إضافية تؤخر القرار؛ فكل آلية ينبغي أن ترتبط بمهمة واضحة، وتفويض محدد، ومدة زمنية مناسبة، وجهة مسؤولة عن المتابعة والمساءلة.
وهكذا تنتقل الدولة من تعدد المؤسسات والقرارات المنفصلة إلى وحدة الغاية وتكامل القرار واستقلالية التنفيذ.
وهذا هو الفرق بين حكومة تعمل فيها كل وزارة وحدها، ودولة تعمل فيها جميع المؤسسات ضمن منظومة واحدة.
(3) إعادة هندسة الأدوار: من حكومة تدير التفاصيل إلى دولة تدير النتائج
إذا اتفقنا على أن قوة الدولة لا تأتي من تركيز جميع القرارات في مستوى واحد، وإنما من وحدة التوجيه وتكامل المسؤوليات، فإن السؤال التالي يصبح: هل تؤدي مؤسساتنا الوظائف التي أنشئت من أجلها فعلاً؟
في تقديري، تكمن إحدى المشكلات الهيكلية في الإدارة الحكومية اليمنية في اختلاط وظائف القيادة السياسية، وصناعة السياسات، والتنظيم والرقابة، والتنفيذ والتشغيل، حتى أصبحت الحدود بين هذه الوظائف غير واضحة في الممارسة.
فتنشغل بعض الوزارات بتفاصيل تشغيل المؤسسات التابعة، وتُدار بعض المؤسسات كأنها وحدات إدارية داخل الوزارة، بينما تستغرق السلطات المحلية في معاملات كان يمكن حسمها لدى الجهات التنفيذية المختصة، والنتيجة بطء القرار، وغموض المسؤولية عن الأداء والإخفاق.
لذلك يبدأ الإصلاح بإعادة كل وظيفة إلى مستواها المختص، لا بإعادة رسم الهياكل والمسميات ابتداءً.
- الحكومة: قيادة السياسات والأولويات وتحاسب على النتائج
- تتولى رئاسة الوزراء ومجلس الوزراء، كلٌ في نطاق اختصاصه، وضع التوجهات العامة، وتحديد الأولويات الوطنية، وتوجيه الموارد وفق الموازنة والقانون، وضمان تكامل السياسات، ومتابعة النتائج.
- وليست وظيفة رئاسة الوزراء أن تصبح مركزاً للموافقات على التفاصيل التشغيلية، أو مساحة دائمة لمعالجة المشكلات التي تستطيع المؤسسات المختصة حسمها.
- أما الوزارات، فينبغي أن تركز على إعداد السياسات القطاعية، وتطوير التشريعات والمعايير، والإشراف الاستراتيجي، ومتابعة الأداء، وممارسة الاختصاصات التنظيمية والرقابية المقررة لها قانوناً، مع الفصل بين وظائف التنظيم والتشغيل كلما اقتضت طبيعة القطاع ذلك.
- فالوزير مسؤول عن سلامة السياسة العامة لقطاعه، وليس المدير التنفيذي لجميع المؤسسات التابعة أو المرتبطة به.
- القطاع العام: مؤسسات تمارس وظائفها لا دوائر ملحقة بالوزارات
- من الضروري التمييز بين الجهاز الإداري للدولة، والمؤسسات الخدمية، والمؤسسات والشركات العامة ذات الأنشطة الاقتصادية، فلا يصح أن تدار هذه الكيانات جميعاً بالمنطق الإداري والوظيفي نفسه، رغم اختلاف طبيعة أعمالها ومسؤولياتها.
- المؤسسة الاقتصادية العامة تحتاج إلى قدر مناسب من الاستقلالية المهنية والتشغيلية والمالية، وفق القانون، يسمح لها بإدارة مواردها، واستقطاب الكفاءات، وتحسين خدماتها، والتعاقد، وتطوير المشروعات، والمنافسة أو الشراكة مع القطاع الخاص حيث تسمح طبيعة النشاط بذلك، أما تحويلها إلى أدوات لاستيعاب التعيينات والترضيات السياسية، وإخضاع قراراتها التشغيلية اليومية للتدخل الوزاري، فيفقدها قدرتها على العمل الاقتصادي، ثم نعود لمطالبتها بالكفاءة والإنتاجية.
- ولا تعني الاستقلالية غياب الرقابة، بل ينبغي أن تقابلها مجالس إدارة مهنية فاعلة، وأهداف أداء واضحة، وإفصاح مالي وتشغيلي، ومساءلة عن النتائج، مع حماية الحقوق القانونية للعاملين والتزامات الخدمة العامة.
- وهذا ملف إصلاحي واسع يستحق ورقة مستقلة عن إعادة بناء القطاع العام والشراكات، لكن القاعدة التي نحتاجها هنا: صلاحيات تشغيلية متناسبة مع المهمة، تقابلها مسؤولية واضحة عن النتائج ومساءلة فعالة.
- المحافظة: قيادة التنمية لا إدارة التفاصيل
- ويتكرر اختلاط الأدوار على مستوى السلطة المحلية، فبدلاً عن تفرغ المحافظ لقيادة التنمية الاقتصادية، وتنسيق السياسات الحكومية داخل المحافظة، ومعالجة الاختناقات الكبرى، ينشغل جزء كبير من قيادة المحافظة بقضايا تشغيلية كان ينبغي أن تتولاها المكاتب التنفيذية والمديريات، وقد ناقشت في مقال سابق حول السلطة المحلية “ماذا لو كنت متخذ القرار الأول (السلطة المحلية) في العدد 56 في مجلة الرابطة الاقتصادية” أهمية إعادة ترتيب العلاقة بين الحكومة والمحافظة والمديرية، بحيث تتولى المحافظة القيادة الاستراتيجية والتنسيق والتوازن التنموي والمشروعات الكبرى، بينما تصبح المديرية المستوى الطبيعي للخدمات المحلية، في حدود قدراتها وصلاحياتها.
- فلا ينبغي نقل المركزية من الوزارة إلى ديوان المحافظة، ثم اعتبار ذلك إصلاحاً للسلطة المحلية، وما تستطيع المديرية القيام به بكفاءة ينبغي أن تمارسه، وما يتجاوز قدرتها ينتقل إلى المحافظة، وما يتعلق بالسياسات الوطنية والسيادة والعدالة بين المحافظات يبقى في نطاق الدولة المركزية، ويكون هذا الانتقال تدريجياً ومرتبطاً بالجاهزية والموارد والمساءلة، لا مجرد تفويض للصلاحيات دون أدوات تنفيذها.
- القطاع الخاص: شريك في صناعة الحلول
- أما القطاع الخاص فلا ينبغي أن يظل مجرد طالب ترخيص أو متعاقد ينتظر موافقة حكومية.، فهو يمتلك قدرات إنتاجية وتشغيلية واستثمارية واسعة تحتاجها الدولة، وخاصة في الظروف الراهنة.
- لكن الشراكة تبدأ قبل التعاقد، تبدأ من تحديد الاحتياجات والفجوات وتطوير الفرص والحلول، من خلال قنوات مؤسسية تمثل القطاعات الاقتصادية، كالغرف التجارية والاتحادات والجمعيات المهنية ولجانها القطاعية.
- وهذا لا يعني نقل القرار السيادي أو التنظيمي إلى الشركات، وإنما إشراك أصحاب المصلحة والخبرة في إعداد الحلول، مع ضمان المنافسة والشفافية والإفصاح عن المصالح المتعارضة، عندها لا تصبح قوة العلاقة مع الحكومة مرتبطة بإمكانية الوصول إلى الوزير أو المسؤول، وإنما بقواعد مؤسسية واضحة تنظم حقوق الأطراف والتزاماتها.
لا يستلزم إصلاح الأدوار البدء بإعادة هيكلة شاملة أو إنشاء أجهزة جديدة،
البداية التي نبحث عنها عبر مراجعة الاختصاصات والإجراءات القائمة، وتحديد التداخل والموافقات غير الضرورية، وتفعيل التفويض ومجالس الإدارة وترتيبات التنسيق والمساءلة،
وفق القانون، وبناء على قاعدة: لا تنشئ كياناً لوظيفة تستطيع جهة قائمة أداءها، ولا تحتفظ في المستوى الأعلى بصلاحية يستطيع المستوى المختص ممارستها بكفاءة ومساءلة.
فالدولة منظومة مترابطة: تعرف كل جهة مسؤوليتها، وما تحتاجه من غيرها، وما تلتزم بتقديمه، ومن هنا تبرز الحاجة إلى آلية تكامل واضحة تصل بين القرار المشترك والتنفيذ، دون أن تنتزع صلاحيات الجهات أو تتحول إلى جهاز تشغيل موازٍ.
لكن إعادة كل وظيفة إلى موقعها الصحيح، على أهميتها، لا تكفي وحدها، فقد تستعيد المؤسسات استقلاليتها ثم تواصل العمل كجزر منفصلة.
وهنا نصل إلى قلب النموذج الذي نبحث عنه.
(4) من التنسيق الشكلي إلى منظومات العمل المشتركة: كيف تتحول القرارات المتفرقة إلى نتائج موحدة؟
لا يمكن معالجة الملفات الاقتصادية والخدمية المعقدة من خلال إصلاح كل مؤسسة منفردة فقط، لأن معظم هذه الملفات تقوم على علاقات اعتماد متبادل بين مؤسسات مختلفة.
ولذلك أقترح اعتماد نظام لإدارة القضايا المشتركة والاختناقات المؤسسية، لا يقوم على إنشاء أجهزة حكومية جديدة، بل على تفعيل آليات تنسيق وتنفيذ مفوضة بين الجهات القائمة.
ولتوضيح الفكرة، يمكن تصور آلية التشغيل في خمس خطوات مترابطة:
- تبدأ العملية بتحديد النتيجة، لا بتشكيل اللجنة
- عندما تظهر قضية متعثرة تتداخل فيها عدة جهات، ينبغي أن نبدأ بتحديد النتيجة المطلوبة، وليس بأسماء الجهات التي ستشارك في اجتماعات معالجتها.
- هل نريد استعادة انتظام خدمة الكهرباء؟ أم تقليل زمن إجراءات الاستثمار؟ أم معالجة فجوة في تنظيم سوق العمل؟ أم ضمان استمرار إمدادات مرفق حيوي؟
- فكل قضية يجب أن ترتبط بهدف واضح ومؤشرات تمكننا من معرفة ما إذا كانت المعالجة قد نجحت.
- وبناء على ذلك تُحدد الجهة القائدة للملف، والأطراف التي تتوقف عليها النتيجة، وما يمكن اتخاذه ضمن الصلاحيات القائمة.
- ثم نحدد علاقة الاحتياج والالتزام بين الأطراف
- لكل منظومة أطراف تقدم شيئاً وتحتاج شيئاً من الأطراف الأخرى.
- فمؤسسة الكهرباء تحتاج إلى الوقود والتمويل والصيانة والتنظيم، وتقدم خدمة الطاقة.
- والجهة المسؤولة عن الوقود تحتاج إلى تمويل وترتيبات توريد ونقل،
- بينما تحتاج المالية إلى بيانات وقرارات تحدد أولويات الإنفاق.
- وهكذا تتكون سلسلة مترابطة من الاحتياجات والالتزامات.
- وما ينبغي عمله هو بناء مصفوفة للاحتياجات والالتزامات المتبادلة تحدد ما يحتاجه كل طرف، وما يلتزم بتقديمه، وما القرار المطلوب منه، ومتى ينبغي تنفيذه.
- وهذه المصفوفة ليست جدولاً شكلياً ، بل وسيلة لمعرفة الحلقة التي تعطل النتيجة العامة، ومن يملك القدرة والصلاحية لمعالجتها.
- القرار المشترك يحتاج إلى تفويض حقيقي
- بعد تحديد الأطراف والالتزامات، يتولى فريق عمل مشترك معالجة القضية، على أن يمثل كل جهة مسؤول يمتلك تفويضاً واضحاً لاتخاذ ما يدخل ضمن اختصاصها.
- أما القرارات التي تتجاوز صلاحيات الفريق فترفع إلى الجهة المختصة بالحسم عبر مسار معروف، وخلال مدة محددة بحسب أهمية القضية.
- ولا ينبغي أن يصبح حضور الاجتماع مجرد وسيلة لنقل المراسلات إلى الجهات الأصلية، ثم الانتظار حتى تعود الردود عبر التسلسل الإداري نفسه.
- فإذا لم تمتلك آلية التنسيق قدرة فعلية على اتخاذ القرار أو رفعه وحسمه، فإننا لم نعالج المشكلة، بل أضفنا إليها مستوى إدارياً جديداً.
- التنفيذ يعود إلى المؤسسات المختصة
- بعد صدور القرار، تبقى مسؤولية التنفيذ في يد المؤسسة أو الجهاز المختص.
- فالفريق المشترك لا يشتري الوقود بدل الجهة المسؤولة عنه، ولا يشغل محطة الكهرباء، ولا ينفذ مشروع المياه، ولا يتعاقد بدل المؤسسة صاحبة الصلاحية.
- مهمته أن يضمن تكامل القرارات، ومعالجة التعارضات، ومتابعة الالتزامات التي تتوقف عليها النتيجة.
- وتظل قرارات التمويل والتعاقد والإنفاق خاضعة للقوانين والضوابط المختصة، فلا يصبح تسريع الاستجابة مبرراً لتجاوز الرقابة أو تركيز الصلاحيات المالية خارج الأطر القانونية.
- المساءلة تكون عن النتيجة المشتركة
- وأخيراً، لا يكفي أن تقدم كل جهة تقريراً بأنها نفذت ما عليها، بينما تظل المشكلة العامة قائمة.
- ينبغي قياس النتيجة النهائية، وتحديد مسؤولية كل طرف عن إنجازها أو تعثرها، وتصحيح العلاقات والاختناقات التي ظهرت أثناء التنفيذ.
- وهنا نحتاج إلى فريق فني صغير ضمن الأجهزة القائمة في رئاسة الوزراء لمتابعة القضايا المشتركة ورفع ما يتعذر حسمه، دون أن يتحول إلى جهاز تنفيذي موازٍ أو قناة جديدة للموافقات.
- أما فرق المهام المشتركة فتكون مرتبطة بمشكلات محددة، وتُراجع ضرورتها بعد إنجاز مهامها، ولا تتحول تلقائياً إلى مجالس دائمة.
والأصل أن قوة الحكومة لا تُقاس بعدد اللجان التي شكلتها، بل بعدد المشكلات المشتركة التي استطاعت مؤسساتها حلها.
(5) تطبيع الحياة: المهمة الاقتصادية الأولى للدولة أثناء الحرب
قد يبدو الحديث عن منظومات العمل المشتركة مسألة تنظيمية داخل الأجهزة الحكومية، لكنه في الحقيقة يرتبط مباشرة بحياة الناس وحركة الاقتصاد.
فالغاية من إعادة هندسة العلاقات المؤسسية ليست تحسين شكل الإدارة، وإنما تحسين قدرتها على إبقاء الأسواق والخدمات والأنشطة الاقتصادية عاملة، خاصة في الظروف الاستثنائية.
وهنا يمكن أن نبدأ بثلاثة تطبيقات عملية:
- استمرارية الخدمات الأساسية
- تحتاج منظومات الكهرباء والمياه والوقود والنقل إلى آليات مشتركة لمعالجة الاختناقات التي تتجاوز قدرة المؤسسات المشغلة منفردة.
- ويمكن البدء بتحديد المرافق ذات الأولوية، ومخاطر تعطلها، والجهات المسؤولة عن الإمدادات والتمويل والتشغيل والصيانة، ثم وضع ترتيبات للتدخل المشترك والاستجابة السريعة.
- فإذا تعرض مرفق حيوي للتوقف، ينبغي أن تكون هناك معلومات مسبقة عن احتياجاته وبدائله، ومسؤولية واضحة عن كل قرار، بدل الانتظار حتى تتحول المشكلة الفنية إلى أزمة حكومية عامة.
- وهذه هي نقطة الانتقال من إدارة الأزمة بعد وقوعها إلى إدارة استمرارية الخدمات قبل التعطل وأثناءه وبعده.
- تنظيم سوق العمل والتأمينات
- ناقشت في ورقة اشرت اليها سابقاً “من الضمان التجاري إلى الثقة المؤسسية: كيف تعيد الدولة تنظيم سوق العمل في اليمن؟” مشكلة التشظي بين جهات تنظيم العمل والوظيفة العامة والتأمينات والمعاشات، والحاجة إلى بناء منظومة وطنية مترابطة للموارد البشرية والعمل.
- لكن تحقيق هذا التصور الاستراتيجي لا يستلزم انتظار إعادة هيكلة الوزارات وتعديل جميع التشريعات.
- يمكن البدء بمجلس تنسيقي لسوق العمل يجمع الجهات المعنية بالعمل والخدمة المدنية والتأمينات الاجتماعية والتأمينات والمعاشات، مع مشاركة ممثلين عن أصحاب العمل والعاملين والمؤسسات التعليمية والتدريبية عند الحاجة.
- وتكون مهمته الأولى معالجة التداخلات والإجراءات المعيقة، وتطوير آليات تبادل المعلومات وفق الضوابط القانونية، وتنسيق التصنيفات المهنية، واقتراح معالجات عملية للانتقال بين أنظمة العمل والتغطية التأمينية.
- وما يتطلب تعديلاً تشريعياً أو قراراً من سلطة أعلى يُرفع إليها بمقترح محدد، دون تعطيل ما يمكن معالجته ضمن الصلاحيات الحالية.
- وهكذا نبدأ بتشغيل المنظومة قبل استكمال إعادة بنائها.
- الإغاثة والتعافي الاقتصادي المحلي
- وفي ملف الإغاثة والنزوح، تتداخل مسؤوليات السلطات المحلية والجهات الحكومية والمنظمات الإنسانية والقطاع الخاص والمجتمع المحلي.
- وقد تؤدي محدودية التنسيق إلى تكرار بعض التدخلات، وغياب الدعم عن احتياجات أخرى، وضعف الربط بين المساعدات العاجلة واستعادة سبل العيش.
- لذلك نحتاج إلى آلية تنسيق تدعم تحديد الاحتياجات على مستوى المديريات، وتبادل المعلومات المناسبة، وتوجيه التدخلات نحو الفجوات الحقيقية، وربط الاستجابة الإنسانية بالتعافي الاقتصادي المحلي متى توفرت الظروف.
- مع ضرورة احترام المبادئ الإنسانية واستقلال الجهات المعنية، ومنع احتكار المساعدات أو تسييس الوصول إليها.
- ويمكن للسلطات المحلية أن تؤدي دوراً مهماً في جمع المعلومات وتحديد أولويات التعافي وتنسيق المبادرات المحلية، دون أن تتحول إلى بديل عن الجهات الإنسانية أو تفرض قيوداً تعطل أعمالها.
تطبيع الحياة لا يعني انتظار استعادة كل الدولة، فاستمرار الحرب والانقسام وتراجع الموارد يضع قيوداً حقيقية على ما يمكن تنفيذه، لكن هذه القيود لا تعني أن جميع الإصلاحات مؤجلة.
يمكن البدء بمعالجة اختناقات محددة في نطاق السلطة الفعلية للحكومة، وفي المحافظات والمرافق التي تسمح قدراتها وظروفها بذلك، مع المحافظة على الأطر القانونية الوطنية ومنع تحويل الترتيبات الاستثنائية إلى امتيازات دائمة.
وهنا ينبغي حماية الأصول العامة والخبرات الإدارية والفنية المتراكمة، وعدم تحويل كل تغير سياسي أو إداري إلى عملية تبدأ فيها المؤسسات من الصفر.
فالخبرة المؤسسية ليست ملكاً للحكومة التي عينت الموظف، ولا للقيادة التي تدير المؤسسة اليوم، بل هي جزء من رأس المال المؤسسي للدولة، ينبغي المحافظة عليه وفق معايير الجدارة والنزاهة والمساءلة.
كما أن تفعيل الشراكات مع القطاع الخاص لا يبدأ بالضرورة من تشريعات جديدة، فقد تضمنت بعض التشريعات القطاعية اليمنية أطراً لمشاركة القطاع الخاص، لكن ما نحتاج إليه هو مراجعة مدى تفعيل تلك الأطر، واستكمال أدواتها التنظيمية والتعاقدية، وإعادة تأهيل المؤسسات العامة لتكون قادرة على تطوير المشروعات وإدارة شراكاتها.
وسنتناول هذا الجانب بصورة أوسع في ورقة مستقلة حول إصلاح القطاع العام والشراكات “بإذن الله تعالى”.
أما في هذه الورقة، فالمهم أن ندرك أن استمرارية الاقتصاد والخدمات ليست وظيفة جهة واحدة، وإنما نتيجة منظومة يجب أن تتكامل فيها قدرات الحكومة والمؤسسات العامة والسلطات المحلية والقطاع الخاص.
(6) ماذا يمكن أن نفعل خلال أول مئة يوم؟
ونحن نقترب على نهاية العام 2026 ، ولن يمضي إلا القليل ويقال جاء رمضان ونحن في خير وعافية بحول الله وقوته ، فهل يمكن ان نفعل شيئاً؟
بالتأكيد يمكن ذلك ، فلا أعتقد أننا بحاجة إلى انتظار برنامج شامل لإعادة هيكلة الدولة حتى نبدأ معالجة الاختلالات التي ناقشناها.
كما لا أرى أن المئة يوم الأولى يجب أن تتحول إلى فترة لتشكيل اللجان وإعداد الدراسات وإصدار القرارات التي لا تجد طريقها إلى التنفيذ.
ما نحتاج إليه هو اختبار عملي يثبت أن تحسين طريقة اتخاذ القرار المشترك يمكن أن ينعكس على أداء المؤسسات والخدمات باستخدام الأدوات المتاحة.
ولذلك سأتعامل “لو كنت متخذ القرار الأول في هذا الملف!” مع المئة يوم بوصفها مرحلة لإثبات قدرة النموذج على العمل، لا مرحلة لإعلان اكتمال الإصلاح.
- الأيام العشرة الأولى: تحديد القضايا التي تستحق تدخلاً مشتركاً
- سأبدأ من خلال رئاسة الوزراء باعتماد برنامج عاجل لمعالجة الاختناقات الاقتصادية والخدمية المشتركة، مستنداً إلى الصلاحيات والإجراءات القانونية القائمة.
- وسأحدد ثلاثة أو أربعة ملفات ذات أولوية يمكن تحقيق تحسن ملموس فيها، دون افتراض توافر موارد أو صلاحيات غير موجودة.
- ولكل ملف تحدد جهة قائدة، والأطراف المعنية، والنتيجة المطلوبة، والقرارات التي يمكن اتخاذها، وما يحتاج إلى تفويض أو اعتماد أعلى.
- ولن أبدأ بإنشاء مجلس أعلى جديد، وإنما بتفعيل مسؤولية الحكومة في التنسيق والحسم، وإسناد المتابعة الفنية إلى فريق صغير من خلال أجهزتها القائمة.
- حتى نهاية اليوم الثلاثين: كشف حلقات التعطيل
- تعمل فرق المهام المشتركة على إعداد صورة واضحة لكل ملف، تشمل الإجراءات المتعثرة، والاختصاصات المتداخلة، والموارد والبيانات المتاحة، والاحتياجات والالتزامات المتبادلة.
- وسيكون السؤال الأساسي لكل فريق: ما الذي يمنع تحقيق النتيجة المطلوبة الآن، ومن يملك قرار إزالة هذا العائق؟
- فإن كان العائق إجراءً إدارياً يمكن تبسيطه، عولج ضمن الاختصاص، وإن كان نقصاً في التفويض، رُفع إلى الجهة المخولة، وإن كان عجزاً مالياً أو قانونياً يتجاوز الموارد المتاحة، جرى تحديده بوضوح، واقتراح البدائل الممكنة، بدل إخفائه خلف خطط غير قابلة للتنفيذ.
- حتى نهاية اليوم الستين: تنفيذ المعالجات ذات الأولوية
- تبدأ الجهات المختصة بتنفيذ ما جرى الاتفاق عليه، مع متابعة مشتركة للالتزامات والمواعيد.
- ويمكن أن يشمل ذلك تحسين مسار إمداد خدمة أساسية، أو معالجة إجراءات معطلة في منظومة سوق العمل، أو تبسيط مسار حكومي يعيق الاستثمار أو حركة السلع.
- ولا تقاس هذه المرحلة بعدد الاجتماعات، وإنما بالقرارات التي نفذت، والاختناقات التي أزيلت، والتحسن الذي تحقق في الخدمة أو النشاط الاقتصادي.
- حتى نهاية اليوم المئة: قياس النتائج وتطوير النموذج
- سأطلب تقييماً مستقلاً نسبياً عن فرق التنفيذ، يعتمد على مؤشرات بسيطة يمكن التحقق منها.
- كم انخفض زمن معالجة القضايا المشتركة؟ وكم إجراءً غير ضروري ألغي أو اختصر؟ وهل تحسن انتظام الخدمة المعنية؟ وهل تراجعت حالات التعطيل الناتجة عن تضارب الاختصاصات؟ وهل استطاعت المؤسسات أن تعمل بصلاحيات ومسؤوليات أوضح؟
- وسأراجع أيضاً ما إذا كانت آليات التنسيق قد خففت البيروقراطية فعلاً، أم أصبحت عبئاً إضافياً على الجهات المشاركة.
- وبناء على هذه النتائج، يمكن توسيع التطبيقات الناجحة، أو تعديل الإجراءات، أو إعداد مقترحات محددة للتغييرات القانونية والتنظيمية التي أثبت التطبيق ضرورتها.
- كيف نعرف أن الدولة بدأت تعمل؟
- نجاح هذا التحول لا ينبغي أن يقاس بعدد اللجان المشكلة، أو حجم الخطط المعدة، أو عدد الاجتماعات التي عقدتها الحكومة. بل بما يلمسه المواطن والمنشأة الاقتصادية من تحسن فعلي في الخدمات والإجراءات والفرص.
- وسأعتبر أن النموذج بدأ ينجح:
- عندما يصبح بإمكان المؤسسات حسم القضايا المشتركة في أوقات أقصر،
- وعندما تتراجع حالات التعطيل بسبب تضارب الاختصاصات،
- وعندما تستطيع المحافظة والمديرية معالجة ما يدخل ضمن مسؤولياتهما دون انتظار غير مبرر للمستوى الأعلى.
- وسأبحث كذلك عن مؤشرات أكثر اتصالاً بالاقتصاد،
- كتحسن انتظام الخدمات الأساسية،
- وانخفاض زمن إنجاز المعاملات الاقتصادية،
- وتراجع كلفة الإجراءات غير الضرورية،
- وعودة الأصول والمرافق المتوقفة القابلة للتشغيل إلى أداء وظائفها.
- لكنني لن أغفل عن سؤال المساءلة. فكلما تحسنت سرعة القرار، يجب أن تظل هناك قدرة على تتبع من اتخذه، وعلى أي أساس، وكيف نُفذ، وما موارده وتكاليفه، ومن يتحمل المسؤولية عن نتائجه.
- لأننا لا نريد استبدال البيروقراطية البطيئة بقرارات سريعة تفتقر إلى الشفافية والرقابة.
- وإذا كانت إحدى مشكلاتنا السابقة هي تشتت المسؤولية بين المؤسسات، فإن الإصلاح ينبغي أن يجعل المسؤولية أوضح، لا أن يذيبها داخل فرق ولجان مشتركة.
- فالغاية أن تصبح الدولة أسرع في الاستجابة، وأكثر كفاءة في التنفيذ، وأوضح في المسؤولية، لا أن تصبح أكثر قدرة على إصدار القرارات وحدها.
- والأهم ألا يظل هذا النموذج مرتبطاً بالأشخاص الذين أطلقوه، بل يتحول إلى ممارسة مؤسسية يمكن تطويرها واستمرارها،
(7) وفي الختام
لو أردنا أن نختصر مشكلة الإدارة الحكومية في اليمن، فلن نجدها فقط في ضعف الموارد، أو تضخم الهياكل، أو تداخل الاختصاصات، وإنما أيضاً في غياب القدرة على تحويل المؤسسات المتعددة إلى منظومة عمل متكاملة.
لقد اعتدنا النظر إلى الوزارات والمؤسسات باعتبارها وحدات قائمة بذاتها،
وإلى الإصلاح باعتباره تعديلاً لهيكل أو إنشاء جهاز أو إصدار قانون،
بينما تظل العلاقات التي تحكم العمل المشترك بينها على حالها.
ولا يعني ذلك أن القوانين والهياكل غير مهمة، بل إن قيمتها الحقيقية تظهر عندما تكون التوجهات والاستراتيجية واضحة ، و تتحول إلى صلاحيات واضحة، ومؤسسات قادرة، وقرارات قابلة للتنفيذ، ونتائج يلمسها المواطن.
ما نحتاج إليه اليوم ليس مركزية أشد تحتكر القرار والتشغيل،
ولا لامركزية تترك المؤسسات تعمل بمعزل عن بعضها،
وإنما دولة تتوحد فيها الغاية، وتتوزع فيها المسؤوليات، وتتكامل فيها القرارات، وتتمتع مؤسساتها المختصة بالقدرة على التنفيذ والمساءلة.
دولة تقود فيها الحكومة السياسات والأولويات، وتعمل فيها المؤسسات العامة وفق طبيعتها ووظائفها، وتمتلك فيها السلطات المحلية القدرة على معالجة احتياجات مجتمعاتها، ويصبح فيها القطاع الخاص شريكاً مؤسسياً في الإنتاج والاستثمار والخدمات.
والحرب، على ما فرضته من قيود وخسائر، لا ينبغي أن تتحول إلى مبرر لتعليق كل إصلاح ممكن، أو إلى سبب يجعل تطبيع الحياة المدنية مؤجلاً حتى اكتمال التسوية السياسية.
فلا يمكن أن نطلب من المواطن الصمود، ومن المنشأة الاستمرار، ومن المستثمر المخاطرة، بينما تظل مؤسسات الدولة عاجزة عن معالجة اختناقات يمكنها حلها لو عملت معاً.
إن استمرارية الخدمات والاقتصاد، وحماية المؤسسات والخبرات، وتحريك الأسواق وفرص العمل، ليست ترفاً إدارياً أو برنامجاً مؤجلاً، بل جزء من مسؤولية الدولة في حماية المجتمع والحفاظ على مقومات التعافي.
وهنا أعود إلى الفكرة التي انطلقت منها:
الدولة التنموية البراغماتية لا تبدأ من السؤال: كم مؤسسة ينبغي أن ننشئ؟
بل من السؤال: كيف نجعل المؤسسات الموجودة تعمل معاً، وما النتائج التي ينبغي أن تحققها؟
وإذا استطعنا تحويل هذا السؤال إلى نظام واضح للقرار والتنفيذ والمساءلة، فإننا لن نكون قد عالجنا جانباً من اختناقات المرحلة الراهنة فقط، بل سنكون قد وضعنا أساساً مؤسسياً يمكن البناء عليه في مرحلة التعافي والاستقرار.
فالمطلوب ليس حكومة أكبر، ولا مركزية أشد، ولا مزيداً من اللجان.
المطلوب دولة تعمل.
أصلح الله بالكم،
مودتي،
أحمد مبارك بشير
29/10/2026